对接3000主播年销售增长200（想卖书如何和出版社对接）

文/余若歆

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商务君按：虽然如今“新媒体渠道-传统电商-线下渠道”倒金字塔销售形式已成出版业卖书标配，对于大部分人力有限和产品量级不够大的出版机构来说，自己生扒达人资源、高额的坑位费、对接玩法瞬息万变的新媒体，还是心有余而力不足。而书业中盘商这个群体，总能第一时间嗅到新媒体渠道的变化并迅速调整战略，手握几千个抖音达人号，私域销售网覆盖一线到十八线读者群，每年销售增长200%以上，有的还自己孵化抖音达人……从他们身上，或许还能看到卖书更大的想象空间。

在“唯流量”论和“低折扣”困扰书业的当下，选择与经验丰富的“图书中盘”合作，对于规模较小、人力不够的出版机构来说是比较好的选择。尤其是在新媒体平台日益丰富的情况下，渠道现状一变再变，许多由原来“二渠道”转型的书业中盘商（本文统称“中盘商）更灵活、了解上下游需求，是爆款尤其是童书爆款的幕后推手。

对市场变化的轻车熟路，使得中盘商或“平地起高楼”，或规模迅速扩张，或顺势转型MCN机构。毫不夸张地说，在互联网算法机制和下沉市场的扩容下，他们对于流量、人才、产品、用户等关键要素的及时和有效整合，让“中间商”这门生意有了更多的想象空间。

让流量和产品实现最优配置

熟悉中盘商圈子的人都知道，创始人要么是书业老将，要么本身就是二渠道经销商，他们深谙图书营销发行之道，并借助互联网电商的东风，将原本的“信息差”和“中间商”生意做成了集出版、营销、发行及阅读服务于一体的全产业链布局。而从几个人的草创起步到几百人的中型公司，他们只用了四五年时间。

诚然，一方面肯定是互联网和大数据的红利，但对于书业来说，尤其是在今天这样一个产品饱和、提质增效的大环境下，他们实际掌握的是“服务”能力，服务上游供应商，链接中间KOL／KOC，以及对市场趋势的及时洞察和读者需求的精准满足。

在这个过程中，渠道变化有多迅速，这些具有前瞻性和实干精神的中盘商成长就有多块。两年前，武汉小贝拉文化发展有限公司（简称“小贝拉”）还是一个仅有10多人的图书分销公司，如今已经发展壮大到60~70人的团队，服务1000多个微信公众号，几十家天猫分销商，3000 抖音达人，1000多家快团团分销商和近百万私域客户。除了中盘业务外，小贝拉还成立了“哩咔”“小贝拉”“星星狐”等出版品牌，主打启蒙益智、儿童文学、科普百科、儿童绘本、英语教学、软教辅等6大类儿童教育产品。

贝拉熊团队

从这几年的渠道嬗变趋势来看，小贝拉诞生时正值自媒体图书团购火爆顶峰，其草创期的主要业务是为图书产品提供供应链服务和控价。后来，慢慢需要提供微信团购文章、短视频文案。到了“短直”风口，他们不仅仅要帮达人选品、策划和拍摄短视频，还要帮达人投流，核心考验的是中盘商的全渠道产品操作能力。

小贝拉创始人王董云

在小贝拉创始人王董云看来，虽然社群、“短直”及其他新媒体平台众多，但最核心的因素还是流量和产品，“流量就在那里，要针对不同流量提供不同产品，然后以产品为牵引，将单一渠道的流量运作到全渠道，引爆市场。”这是中盘商最重要的生意逻辑，而提前介入产品研发，参与从包装设计、内容、名称以及价格等的制定，已经是小贝拉的业务常态。

深耕私域做“轻电商”生意

和“90后”老板王董云做起了“大而全”书业生意不同的是，“85后”资深书迷陈乾坤将私域流量运营视作自己中盘流动生意之河中的“上岸”之道。

10多年前，在唐文化创始人陈乾坤大学毕业后进入书业，就职于北京的一家出版社企划部，主要工作是围绕重点新书做营销推广活动，整合媒体、作者、编辑等资源。2010年，他正式成立在唐文化，那时还没有“中盘商”概念，做的还是整合型工作，但性质从营销变成了销售。

在唐文化创始人陈乾坤

2013年，在大部分出版机构还将微信社群视作营销推广的工具而非重点渠道时，在唐文化开始为微信公众号大V供货，主要筛选出版社的“顶尖”产品匹配给合适的达人，中盘业务算是逐渐走上了正轨。但陈乾坤也明白，公司业务的快速增长主要还是入局早，“在童书领域几乎碰不到对手”。

后来的故事，大家都不再陌生。从2015到2018年，在接力出版社、中信童书（那时还叫“小中信”）等品牌机构的引领下，微信带货成为行业普遍共识，许多出版社开始成立专门的新媒体部门，也顺势诞生了一批图书中盘。虽然公司业务每年呈50%以上的增长，但陈乾坤看到，随着入局者的增多流量开始分散，产品也从“掐尖”走向包销和独家定制，他开始思考，“赚信息差不是长久之计，中盘生意要如何‘上岸’并建立起自己的一亩三分地？”

考虑到自己团队都是年轻人，不可能出现王芳、刘媛媛等图书顶流这样的强人设 ，但在唐文化的优势也很明显——虽然人不多，但效率高，那时人均创收达千万元，所以小伙伴们每天都跟打了鸡血似的。从2018年年底到2019年，正值抖音商业化和拼多多崛起，陈乾坤决定采取“农村包围城市”战略，彻底地“自我革命”，将所有精力放在微信群建设，换句话说，就是“主要精力投入到对人的管理上”，每个人链接100~200个达人号，自己就成了大V，从而形成图书销售服务联盟。

发展至今，快团团等私域电商工具的出现，让在唐文化经营多年的私域流量有了承接平台，称得上是实现了飞跃性“质变”——从“一个员工对接N个达人模式”的分销代理，升级成拥有采购、运营、客服等“轻型图书电商”，无论是产品丰富性，业务辐射面，还是市场规模都不可同日而语。

以2021年为例，截至目前，在唐文化开团1000多次，涉及两三千种产品，即相较于之前微信团购一年最多做17~18种书的情况，是几何形的倍增；每个业务板块都有主要负责人，团队协同作战；在唐文化年均增长率始终高于50%，甚至能实现100~200%的增长。

回顾从城市（微信公众号）-农村（微信群）-城市（覆盖所有渠道的私域流量）的发展道路，除了公司业绩实现了“翻几番”外，更重要的是，在唐文化选择的主攻私域销售，一方面在自己可控的销售场域里实现了图书产品的良性动销，解决出版机构痛点难点的同时，为形成更强图书供应链带来了更多可能性。

另一方面，也为在唐文化带来了图书销售分层的可能性。从以前“掐尖”选品，到现在每天接收出版社的30~50种样书，使其图书销售也实现了产品分层，“可以团精品新书，可以卖中腰部产品，也可以“复活”库存书或特价书中的好书。同时，从流量获取上，既可以在开团前从达人和大V那里借势，也可以通过价格“降维”找到精准的下沉用户。

出版商-传统经销商-MCN的“三级跳”

当疫情后的直播带货席卷国内零售业，“短直”平台“9块9包邮”、“1元秒杀”图书销售乱象，一时间让从业者将书业多年来的“低折扣”矛头对准了某些带货达人，甚至给直播带货安上了“摧毁式打击”的莫须有罪名。相对于绝大部分人的情绪宣泄，在一线图书发行负责人和渠道商那里可以听到更理性的声音。

一方面，“低折扣”问题的主要原因是国内童书市场的疯狂增长，读书受众还处于培育阶段，跟风能力太强，版权保护相对较差，在行业异常内卷的情况下，“低价”成为大家培养用户阅读和购买习惯的一种市场手段，简言之，定价和折扣正体现了出版社、渠道商、用户之间的博弈。

另一方面，“低折扣”问题不仅仅出现在图书领域，任何平台和任何时期都有打折和破价销售行为，书业对于破价行为的讨伐之所以集中在短视频／直播领域，也是由于新平台辐射了更广泛的用户，且更加直观、爆发性更强。大数据和算法机制在培育潜在用户的同时，上游能做的是如何生产符合最贴近消费者需求的产品，并满足他们所需要的知识和阅读服务。

一言以蔽之，当卖方市场转变成买方市场，“躺着赚钱”的图书“暴利”时代已经过去，书业必须通过精确的出版思路和发行思路，来应对时刻都在发生的市场变化。尤其是在童书领域，相对前些年单纯的引进外版书，“翻译-出版”的出版模式，当前强调的是原创出版和精品出版，将优质和高性价比的产品，用合适的方式带给最需要它的读者，是产业链上下游需要持续思考和探索的。

如果说小贝拉和在唐文化本身是从分销和发行业务起家，顺时转变是发展必经，那么，作为一家成立于1998年的老牌民营童书出版商，湖北嘉仑文化电商有限公司（简称“嘉仑文化”）则在互联网风口，实现了自身“出版商-传统电商经销商-MCN机构”的“三级跳”。

从成立伊始，嘉仑文化就主打0~12岁图书，且建立了出版-印刷-营销发行的产销一体化经营架构，与二十一世纪出版社集团、长江少年儿童出版社、北京出版集团等品牌出版机构建立了长期稳定的合作关系。近年来，其联合中国和平出版社打造的“小牛顿趣味动物馆“、科学普及出版社打造的“科学小怪兽（7册）”系列都取得了不错的市场成绩。

这几年，京东、当当、天猫等传统电商增长疲软，尤其是在短视频／直播风口下，流量分散严重。考虑到对外发货账期长和掌握现金流，2018年3月，嘉仑文化开始“两条腿走路”，从单纯的童书供应商变身为线上经销商。截至目前，其共有8~9家天猫专营店，10多家拼多多店铺，4~5家京东店铺，在唯品会和“今日头条”等平台也有销售渠道。嘉仑文化CEO甘超坦言，这样可以针对不同渠道特性更精准地开发不同产品，用市场反馈反哺选题策划，更好地满足市场需求。

嘉仑文化CEO甘超

2020年疫情不仅让线下活动停摆，回款和资金压力也让以嘉仑文化为代表的传统图书电商开始思考“怎么才能短视频和直播的红利”。转型新赛道并非一日之功，虽然已经有了传统电商经验，但嘉仑文化意识到，区别于传统电商渠道的搜索机制和花钱买流量逻辑，以抖音为代表的新媒体渠道则是用户兴趣推荐，因内容产生了购买欲望。

因此，最开始其主要通过达人合作和精选联盟的方式切入，扮演的是中盘商角色，在对该领域有一定了解后便开始孵化自己的账号。比如，跟芒果台成立了合资公司芒果星河，打造了“芒果台妈妈团”等达人号。

慢慢地，甘超发现，在渠道越来越透明，信息差不再的情况，如果只是单纯做中盘商，市场增量有限。于是，嘉仑文化逐步将自己定位于抖音服务商——除了童书外，他们还服务于母婴、美妆等全品类达人，“目前市场不缺好产品，有些达人对图书产品不熟，需要懂行的人根据其账号定位筛选合适的产品，帮助图书类达人销售非图书类目，助力非图书类达人销售图书。

经过实践，甘超将抖音带货达人分为3大类：第一类是“人带货”，无论是王芳、刘媛媛等抖音顶流，还是清华妈妈马兰花、北大图图妈、斯坦福妈妈等从微信转型而来的，都是利用其本身的强人设和影响力带货；第二类是“货带人”，单纯以高性价比的产品取胜，消费者并不是单纯追求低价，一看高性价比产品，二看专业强、密度大的产品，他们不太会考虑价格高低；第三是专业的MCN公司，除了以明星为切入外的公司外，当下k12教育转型后也可能会出现一大批类似机构。综上，甘超相信，图书自身具备的退款或退货压力小，且“不容易翻车”特点，还会吸引更多机构入局。

目前，嘉仑文化的市场规模已经相当于一个中大型出版社，其中，抖音平台的销售额占其整体销售额的一半以上。甘超还在酝酿公司独立的品牌抖音账号，“既然抖音平台鼓励品牌方做直播，我们也不奢望做成达人的体量，但如果能孵化和培育自己的达人号，新产品在具备传播能力后再找其他达人带货，无疑是锦上添花。

快问快答

商务君：现阶段，对于与贵司寻求合作的出版机构，有哪些好的建议？

王董云：建议就是出版社在产品研发阶段就和我们多沟通，我们会根据市场反馈来定制产品，多提供优质产品。

商务君：畅想一下，未来流量或图书渠道的新方向可能是？

王董云：未来两年流量主要集中在“短直”和私域，这也是我们未来的主攻方向，围绕短视频和直播做最优质的产品配置。但坦白讲，传统的微信公众号、天猫等渠道依然具有一定的产品流量。

商务君：针对出版业都在诟病“低折扣”问题和“破价”行为，上下游如何才能共同构建健康产业生态？

王董云：我们应该理性看待破价行为，不应该在行业发展低迷状态下把原因都归结到破价，我觉得这仅仅是一个情绪宣泄口，不能实质解决问题，任何平台、任何时期、任何行业都有打折，我们要做的是如何调研市场做最好的产品，“最好”是指最贴近市场、消费者最想要的。要探索更优质的出版思路和发行策略，相信好产品永远不会被埋没。

甘超：低折扣问题由来已久，是各方面综合造成的，不是某个平台的问题。个人理解而言，归根结底是市场下沉的结果，当前读者想要的是“又好又便宜的产品”，就高性价比，有些定价高的书在抖音照样能卖出去。只要有好内容，通过短视频/直播找到痛点和卖点了，产品就卖得出去，从这个角度来讲要理解和尊重市场需求。出版机构或中盘商应该做好成本控制，出版大众喜闻乐见的文化产品。

商务君：相对而言，民营公司机制更灵活，开展新业务相对较快，在传统出版商转战新媒体渠道方面有什么经验可分享吗？

甘超：我认为，一些出版社除了市场把控力不够强外，新业务的考核机制很难匹配上，说白一点就是钱没给到位。拿图书主播来说，许多编辑在做本职工作外兼职直播，但薪资却无增长或增长有限。我们的经验是，直播团队的一些关键性岗位，比如商务对接、运营都是从原来的图书销售团队去培养，因为他们了解图书，再招聘专业的主播，加以引导。

陈乾坤：在唐文化的有一个显著特点，也是我们公司运营的三大逻辑（流量逻辑、人才逻辑、产品逻辑）之一，在人才任用方面我们有一点经验：基于移动互联网去中心化、垂直化特性，作为中盘商，我们要做的工作必须是“无限接近用户”。因此，从一开始我就将公司定位成“轻资产型”和拓展型的创业公司，首先我们采取“线上＋异地”办公模式，无限放大人的主观能动性。

第二，公司团队只用“95”后或“00后”，即移动互联网“原住民”，他们的线上沟通能力、包括使用的语言、话术、表情，不需要转型或培育，就能天然地适应新媒体渠道。除了年龄外，“玩不玩游戏”也是用人标准之一，在唐文化目前最核心的一个团队是一个有10年组队玩游戏经验的队伍，有拼搏精神，还能团队作战。